Jeder Mitarbeiter verfügt über eine andere Motivationsstruktur – diese gilt es zu erkennen und zu „bedienen“. Wie kann eine Führungskraft diese Motivationsstruktur analysieren und ihre Motivationsanreize darauf abstimmen?

Praxisbeispiel: Motivationsversuch im Kick-off

„Dieser Weg wird kein leichter sein!“ – Vertriebsleiter Herbert Müller, der ansonsten selbstbewusst und dominant auftritt und weiß, was er will, hat gehörigen Respekt vor dem heutigen Kick-off. Als Projektleiter will er eine neue Verkaufsinitiative als zeitlich begrenztes Projekt zunächst vorstellen und dann starten. Das Team besteht aus seinen eigenen Leuten und Mitarbeitern anderer Abteilungen, die für dieses Projekt vorübergehend aus der Linie herausgezogen werden.

Der Vertriebsleiter hat sich vorgenommen, die Teammitglieder in einer flammenden Rede auf das Projekt einzuschwören, das Feuer, das in ihm selbst für die Initiative brennt, auf das Team zu übertragen.

Zwei Stunden später: Der Vertriebsleiter – bei Müller handelt es sich um eine fiktive Person, in der wir, die Autoren, unsere Erfahrungen zu dem Thema verdichtet haben – ist am Boden zerstört. In glühenden Farben und überschäumender Wortwahl hat er die Herausforderung geschildert, vor der das Team steht: „Wenn wir das Projekt erfolgreich stemmen, ist das für Ihre Karrieren von Vorteil. Ihr Ansehen in der Firma wächst enorm!“

Die Reaktion der Teammitglieder

Der ansonsten durchsetzungsfähige Macher Müller muss sich frustriert eingestehen: Er hat sein Motivationsziel nicht erreicht. Einige Teammitglieder sind geradezu verschreckt: „Was ist, wenn das Projekt scheitert? Es muss ja gar nicht an uns liegen!“ „Vielleicht sind sogar unsere Arbeitsplätze gefährdet.“ Und: „Immer diese ewigen Veränderungen. Können wir nicht mal etwas Stabilität in unsere Arbeit bekommen?“

Immerhin – einige waren recht angetan von dem Projekt: „Damit können wir uns endlich vom Wettbewerb absetzen!“ „Endlich mal was anderes!“ Allerdings: Mit diesem Fähnlein der Aufrechten allein kann der Vertriebsleiter das Projekt nicht stemmen. Was nur ist hier schief gelaufen?

Anscheinend ist Müllers Appell an die Innovations- und Veränderungsbereitschaft bei einigen Teammitgliedern wirkungslos verpufft. Die Reaktionen zeigen: Während es richtig war, den Topverkäufer mit Argumenten wie „Bei dieser Projektarbeit kannst du endlich mal dein kreatives Potenzial entfalten“ zu stimulieren, hat es bei dem Mitarbeiter aus dem Qualitätsmanagement zu Widerständen geführt: „Das geht mir alles zu schnell. Die Qualität darf nicht auf der Strecke bleiben.“ Müller erkennt: Bei diesem Teammitglied hätte er ganz andere Argumente anführen müssen, um Begeisterung zu erzeugen. „Ich muss mir für die verschiedenen Persönlichkeiten, die im Team sitzen, jeweils eine individuelle Motivationsstrategie überlegen“, meint er nun. Für die sicherheitsbewussten Teamworker besitzt der Hinweis, die innovative Projektarbeit sichere mittel- und langfristig Arbeitsplätze, wahrscheinlich große Überzeugungskraft.

Wozu ihm (noch) die Einsicht fehlt: Er selbst spielt bei dem gescheiterten Kick-off eine entscheidende Rolle. Wie das? Hat er nicht alles getan, um die Teammitglieder zu begeistern?

Der Denkfehler der Führungskräfte

Herbert Müller ist impulsiv und bestimmend, er liebt die Herausforderung, gestaltet gerne, verfügt über Durchsetzungsvermögen und Spontaneität. Probleme tauchen auf, wenn es um den Beziehungsaufbau geht, um Sensibilität, um Bewahrung und Stabilität. Er ist halt eine typische Führungskraft, die aufgrund ihrer Position über ein gewisses Durchsetzungsvermögen verfügen muss. Das macht ihn zu einem guten Vertriebsleiter – dem es ab und an schwer fällt, zu der Emotions- und Motivwelt derjenigen Mitarbeiter Zugang zu finden, die anders „gestrickt“ sind als er selbst.

Und eben dies ist Müllers Hauptfehler: Er hat von sich selbst auf andere geschlossen, er war der Meinung, dass die Motivationsfaktoren, die für ihn selbst bestimmend sind, zugleich die Motivationsstruktur der Teammitglieder grundieren. So verhält es sich eben nicht: Der berechenbare Controllertyp verfügt über eine ganz andere Motivationsstruktur als sein Chef, und Müllers Status- und Karrierebewusstsein schreckt den Bewahrertyp ab, weil dieser nach innerer und äußerer Stabilität strebt.

Die limbischen Instruktionen

Die Hirnforschung bestätigt den Befund: Demnach basieren unser Verhalten, unsere Entscheidungen und unsere Persönlichkeit auf drei Urprogrammen, den limbischen Instruktionen. So kommt es zu drei Ausprägungen, die sich jeweils mit typischen Aussagen beschreiben lassen:

  • Balanceverhalten: Hier dominieren das Sicherheitsdenken und das Harmoniestreben. Leitsätze sind: „Strebe nach Stabilität“, „Vermeide jede Veränderung und setzte auf Gewohnheiten“ und „Bleibe bei deinen Leisten“.
  • Dominanzverhalten: Bestimmend sind Machtwille und Autonomiestreben. Die Leitsätze lauten: „Sei besser als die anderen“, „Setze dich durch und vergrößere deine Macht“ und „Verdränge deine Konkurrenten“.
  • Stimulanzverhalten: Kreativität und Spontaneität stehen im Vordergrund. Leitsätze:„Sei anders und brich aus dem Gewohnten aus“, „Suche nach neuen Reizen und nach Abwechslung“.

Ähnlich wie in der physikalischen Optik, in der sich aus den drei Grundfarben Rot, Grün und Blau alle anderen Farben ergeben, lässt sich die Bandbreite menschlichen Verhaltens als Mischungen aus jenen drei Urprogrammen beschreiben. Ergebnis sind sechs Persönlichkeitstypen, bei denen stets ein bestimmtes Verhalten dominiert, ein bestimmtes Wahrnehmungsmuster vorherrscht – und eine spezifische Motivationsstruktur zu beobachten ist:

  • der dynamisch-dominante Performer,
  • der balanceorientierte Bewahrer,
  • der innovative Pioniertyp,
  • der disziplinierte Controller,
  • der tolerante „offene“ Typ und
  • der entdeckungsfreudige Kreative.

Was bedeutet dies konkret für unseren Vertriebsleiter?

Die Grenzen des Modells

Herbert Müller muss wissen: Beurteilungen der Persönlichkeitsstruktur auf der Grundlage einer Typologie verfestigen sich schnell zu Etiketten. Skeptiker argumentieren, es sei unmöglich, mit einigen wenigen Verhaltensstilen die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Eine Beurteilung mit Hilfe einer Typologie sollte daher immer der Startschuss für ein Gespräch mit dem Menschen sein, den man einschätzen möchte. Solange Müller sich der Tatsache bewusst bleibt, dass auch Limbic nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbildet, sondern eine Landkarte, ein abstrahierendes Bild der Wirklichkeit darstellt, bietet es eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und ist ein unterstützendes Instrument bei der Beurteilung eines Menschen.

Die Vertreter der verschiedenen Persönlichkeitsmodelle bieten häufig einen Test an, mit dem man den eigenen Typus und den der Mitarbeiter feststellen kann. Entscheidet sich Vertriebsleiter Müller für Limbic, erhält er ein Chart, das seine Ausprägungen in den Dimensionen Dominanz, Stimulanz, Balance, Innovation, Toleranz und Disziplin auf einer Skala von 0 Prozent bis 100 Prozent abbildet. Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass ein Typus nie „in Reinkultur“ vorkommt. In jedem Menschen sind jene sechs Dimensionen vorhanden – aber in verschiedenen Ausprägungsgraden.

Mit Hilfe einer ausführlichen Beschreibung lassen sich durch ein Limbic-Chart sehr differenziert Aspekte wie zum Beispiel Führungswille, Zielorientierung, Leistungsorientierung, Kreativität, Entscheidungssicherheit, Selbstkonzept, Konfliktvermeidung, Belastbarkeit, Teamverhalten, Empathie und Qualitätsorientierung ausleuchten.

Die Ausprägungen verändern sich bei ein und demselben Menschen: Selbst beim dominanten Performer treten im Alter das Balance- und das Sicherheitsprogramm stärker in den Vordergrund. Das ist unumgänglich, weil sich die Hormonstruktur im Gehirn im Alter verändert. Wem allein dies bekannt ist, der kann die Personalauswahl und die Teamzusammenstellung optimieren – und einen Motivationscocktail mixen, der alle Persönlichkeitstypen im Team anspricht.

Sich selbst besser einschätzen

Welcher Mitarbeiter über welche Persönlichkeitsstruktur verfügt, kann eine erfahrene und geschulte Führungskraft auch in intensiven Gesprächen feststellen. Unerlässlich aber ist es, dass Herbert Müller sich Klarheit über seine eigene Persönlichkeitsstruktur verschafft. Er muss wissen, wie er „tickt“, wie er von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Wie die meisten Führungskräfte auch, neigt der Vertriebsleiter dazu, die Führungsinstrumente und Motivationsmethoden anzuwenden, die er selbst für die richtigen hält. Und mit einiger Wahrscheinlichkeit wird er diejenigen für die richtigen halten, die am besten zu ihm selbst, zu seiner Persönlichkeit passen.

Ist eine Führungskraft materiell eingestellt, wird sie vermuten, dass sich die Mitarbeiter vor allem durch eine finanzielle Verstärkung oder das Motivationsmuster „Status/Geld/Macht“ zu besseren Leistungen bewegen lassen. Er wird nicht ohne weiteres auf die Idee kommen, dass ein Mitarbeiter eher durch die Möglichkeit, sich am Arbeitsplatz zu verwirklichen, oder die Aussicht, Berufs- und Privatleben in ein ausgewogenes Verhältnis setzen zu können, motivieren lässt.

Motivationsinstrumente persönlichkeitsorientiert einsetzen

Wie geht es weiter, sobald der Vertriebsleiter das „Erkenne dich selbst“ vorangetrieben hat? Folgendes Vorgehen ist denkbar:

  • Jetzt kommt er der Persönlichkeitsstruktur seiner Teammitglieder auf die Spur – entweder mit einem Limbic-Personality-Check oder durch das persönlich-direkte Gespräch mit den Mitarbeitern. Oder er kombiniert beide Möglichkeiten.
  • Die Ergebnisse können überdies die Zusammensetzung des Teams beeinflussen. Es liegt in der Regel im Interesse einer optimalen Aufgabenerfüllung, dass sich im Team möglichst viele unterschiedliche Persönlichkeitstypen zusammenfinden, die sich in ihren Stärken ergänzen.
  • Sinnvoll ist es zudem, nicht gerade denjenigen Teammitgliedern zum Beispiel eine Teilaufgabe zur gemeinsamen Bearbeitung zu übertragen, bei denen aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur Konflikte so gut wie sicher zu erwarten sind.

Bleibt schließlich Herbert Müllers eigentliche Absicht: die Teamworker im Kick-off zu begeistern und zu motivieren: Nun ist er in der Lage, Motivationsanreize individuell und persönlichkeitsorientiert vorzugehen: den entdeckungsfreudigen Kreativen lockt er mit der Aussicht auf die neue herausfordernde Aufgabe, den disziplinierten Controller weist er in einem Zahlenwerk auf die Erfolgschancen des Projekts hin. Je nach Typus kann er materielle oder immaterielle Motivationsreize setzen und bei Demotivation persönlichkeitsorientiert vorgehen und Konflikte auf der Grundlage der Kenntnis der Persönlichkeitsstruktur der Streithähne schlichten.

Diese individuelle Vorgehensweise kostet Müller mehr Zeit, mehr Kraft, mehr Engagement. Aber sie ist Erfolg versprechender als „Motivation nach dem Gießkannenprinzip“.

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